Как начать свой бизнес и вовремя выйти из него в случае убытков

Как выйти из бизнеса

Менеджеры, которые стали лепить булочки, энтузиасты, накопившие на собственный клуб, фанаты британской обуви — герои малого бизнеса, которых воспевала «Афиша–Город», делятся советами, как без потерь закрыться, оптимизировать издержки или перепридумать дело. Продать делоМагазин British Shoes

British Shoes начинали как дистрибьюторы, а потом превратились в онлайн- и офлайн-магазин, а к обуви добавилась британская одежда

Подробнее: daily.afisha.ru

Входя в бизнес, подумайте, как из него выйти.

Справедливость этой мысли подтверждена сотнями конфликтов, случившихся из-за того, что люди, что называется, на берегу не договорились о том, как будут делить дело, когда (и если) настанет время.

Но даже если развод происходит сравнительно мирно, каждый из совладельцев, как правило, тянет одеяло на себя. Способы дележки порой далеки от норм деловой этики, но по большей части вполне законны.

Подробнее: www.homearchive.ru

Некоторые полагают, что владельцы розничных магазинов  это процветающие предприниматели, которые получают огромную прибыль.

Однако тот, кто занимается реальным бизнесом, знает, что это далеко не так.

В действительности, большинство торговцев скажут, что солидные деньги появляются только тогда, когда продаешь магазин (если, конечно, есть возможность это сделать) и закрываешь его двери.

Как выйти из бизнеса и вернуть деньги, которые туда вложены? Заранее выбрать стратегию позволяет получить максимальный доход. Есть несколько стратегий выйти из малого бизнеса.

Как выйти из бизнеса? Компанию ликвидируют и продают ее активы — оборудование и офис.

В малом бизнесе, где вся работа держится на владельце компании, такой метод ликвидировать бизнес часто является единственным вариантом.

Сергей Владимирович (имя изменено) является клиентом нашей компании уже несколько лет. И вот подошло, наконец, то долгожданное время – время наступления финансовой независимости, а самое главное – желание отойти от дел и получать пассивный доход от своего капитала.

Подробнее: www.lk-finance.ru

Татьяна Костенкова Советник по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, Москва Во всех западных фирмах существуют подробные инструкции, как действовать, если один из партнеров хочет выйти из бизнеса.

В российских компаниях, к сожалению, такие инструкции разрабатывать не принято – к тому же законодательство не содержит четких правил на этот счет. Как быть? Есть несколько вариантов. Я расскажу о них на примере самой распространенной формы собственности – ООО.

Наверное, каждый молодой человек сегодня желает получить финансовую свободу и стать независимым. Именно этим объясняется причина ухода с наемной работы в собственный бизнес. И вот возникает вопрос, как начать свой бизнес и вовремя выйти из него, если ты молод, амбициозен и стремишься к независимости? Об этом в нашей статье!

Подробнее: bizcase-lab.ru

Как выйти из бизнеса?Как правильно выйти из ИТ-бизнесаПопулярные статьиКак безболезненно расстаться с бизнес-партнеромКак расстаться с партнером по бизнесу Как выйти из бизнеса? добрый день.

Подскажите, есть ли какие-то дотации для предпринимателей, обслуживаюших труднодоступные малонаселенные районы области? Я являюсь таким предпринимателем, с районом заключен соответствующий договор.

В одной из передач областного телевидения показывали, как таким же как я предпринимателям дали автомобиль «В помощь», поэтому заинтересовалась!

Подробнее: juridicheskii.ru

Вопрос как выйти из партнерства должен стоять еще до начала партнерского бизнеса. Как показывает статистика, удачное компаньонство в малом бизнесе – явление довольно редкое.

Я не встречал точной статистики — сколько бизнесов распадаются именно из-за неудачного партнерства. Но если даже предположить, что это часть из 90% неудавшихся бизнесов (а это мировая статистика), то количество их будет очень велико.

Поэтому (я об этом писал в статье) так важно решить еще в начальной стадии бизнеса, как партнеры будут расходиться.

Подробнее: malbusiness.com

Начало бизнеса требует большого количества планирования. Но после того, как бизнес-план реализован, розничное или офисное помещение арендовано, а сотрудники наняты, многие предприниматели пренебрегают одним ключевым вопросом: Когда придет время, как они будут выходить из своего бизнеса?

Примеры бесконфликтного выхода из бизнеса или его раздела встречаются крайне редко.

И причина здесь не только в отсутствии заранее зафиксированных между партнерами правил игры, в том числе и на случай желания у кого-либо эту игру покинуть.

Как показывает практика, недостаточная проработка варианта использования конкретного инструмента для оформления раздела бизнеса может также привести к весьма печальным последствиям. 

На сегодняшний день 98% всех владельцев бизнесов, можно разделить на 2 категории: 1.

  «Многорукий многоног» — так, в шутку, мы называем владельцев, а по совместительству они же директора, бизнесов, где большинство процессов, завязаны на нем самом.

Он контролирует продажи, руководит мастерами на производстве, ведет переговоры с поставщиками и партнерами, инспектирует бухгалтерию, подписывает лично все договора, счета, накладные ну и т. д. и т. п.

https://www.youtube.com/watch?v=FmQBO0XMEms

В развитых странах к основным причинам продажи малого бизнеса относят достижение пенсионного возраста владельцем (вкупе с нежеланием детей продолжать семейный бизнес), а также переезд на новое место жительства.

В России главными побудительными мотивами служат необходимость срочной расплаты по долгам и хроническая неспособность компании приносить доход.

И если продавать проблемный бизнес надо было «еще вчера», то с учетом срока экспозиции1 «завтра» может быть слишком поздно.

Источник: https://villa-vitele.ru/15/03/kak-vyjti-iz-biznesa-892197/

Как реанимировать умирающий, убыточный бизнес

И после плохого урожая нужно сеять

Сенека

Любой опыт может стать другом, если вовремя сделать нужные выводы. Неудачный бизнес – это крах надежд, разочарование, финансовый провал, порождающий отчаяние и безнадежность. Однако из любой ситуации можно найти выход, открыв дверь в новую реальность. Как продолжить жизнь после развала бизнеса, как пережить неудачу без потерь?

Что считать неудачей в бизнесе?

Какой бизнес можно считать неудачным? Тот, в котором нет финансовой прибыли? Или тот, где бремя тяжелых долгов с каждым месяцем становится все тяжелее? Неудачным бизнес становится тогда, как нет базы для создания своего дела: не до конца изучен рынок, нет понятия об изменениях спроса – по товарным категориям, ассортименту и сезону, нет контроля за движением денежных средств. Стоит ли винить команду корабля в том, что судно пошло ко дну?

Пессимисты шутят, что бизнес нужно развалить как минимум четыре раза, чтобы научиться вести свое дело, оптимисты утверждают, что хватит и двух.

Чтобы бизнес с первых же дней приносил серьезный доход, нужно владеть массой технологий и умений, знать все нюансы ведения своего дела, управлением персоналом и тонкостям общения с энергией денег.

Это профилактика, но что же делать, если катастрофа уже произошла? Искать причины неудач, оценивать свой потенциал, выбирать новое направление. Это поможет избежать подобных ошибок в дальнейшем.

Причины бизнес-неудач

На тысячу провалов всегда есть пара десятков успешных результатов.

О чем знают эти «счастливчики»? Что упускают горе-предприниматели, направляя свой корабль в пучину бурного моря бизнеса? Любой успех базируется на отлаженной базовой схеме, нарушение последовательности этапов которой неминуемо приведет к кризису. Прежде чем разобраться в этой стройной системе успешности, попробуем понять причины неудач.

Неправильный выбор партнеров. Это одна из самых распространенных причин развала бизнеса, когда каждый соучредитель надеется въехать в рай на горбу своего компаньона. Множество примеров быстрого финансового краха компаний, когда затевается семейный или дружеский бизнес, не учит никого.

В партнеры необходимо выбирать грамотных и опытных людей, способных заниматься управлением профессионально. Хотя таким людям вряд ли нужны соучредители: если они умело ведут свое дело, у них достаточно средств, чтобы открыть новое направление.

Правда, может не хватать времени на развитие параллельного бизнеса.

Лучший вариант избегания подобной ошибки – открытие самостоятельного бизнеса, без партнеров. В этом случае винить в неудачах будет некого, и любой вариант развития ситуации придется взять на себя. При этом половинчатого результата не получить: не с кем делиться – ни ошибками, ни долгами.

Неудачный подбор команды. «Свита делает короля», – гласит французская пословица. Без команды невозможно развивать бизнес, подбор и управление персоналом – отдельная наука, требующая серьезного опыта и знаний психологии сотрудников.

Без профессионалов не продать ни товар, ни услугу, без юристов не справиться с законом, а без бухгалтеров – не свести баланс. Либо все эти разделы придется постигать самостоятельно, либо набирать сильную команду.

Есть еще один вариант – регулярно проваливать бизнес, чтобы, в конце концов, заработать бесценный собственный опыт, поскольку в каждой отрасли есть масса нюансов, о которых ни в одной умной книге не прочесть.

Неумение управлять финансами. Большинство молодых предпринимателей пытаются открыть свое дело, рассчитывая на банковский кредит. Как правило, девяносто процентов новых бизнесов закрываются в течение следующего года, не выходя на точку безубыточности.

Причина таких предпринимательских крахов кроется в отсутствии экономических и бухгалтерских базовых знаний управления компанией.

Неумение просчитать коммерческие риски, изучить спрос на новое предложение и предвидеть сезонный спад приводят к денежному коллапсу через несколько месяцев после открытия дела.

https://www.youtube.com/watch?v=qA5Q1QM8rw8

При подготовке бизнес-плана трудно заранее просчитать необходимые денежные ресурсы, которые, как правило, оказываются в разы выше планируемых.

Непонимание основ менеджмента и маркетинга. Начинающие предприниматели недооценивают роль стратегического построения всех процессов в компании.

Первую скрипку обычно в предприятиях, потерпевших крах, играет продукт компании, а не клиент, ради которого создается фирма.

Если предприятие изначально ориентировано внутрь, то есть на достижения собственной компании, на продукт, а не на выяснение и удовлетворение потребностей, на решения проблем клиентов, рано или поздно оно пойдет ко дну.

Отсутствие нужного психологического настроя на успех. Многие начинающие бизнесмены крутят пальцем у виска, когда смотрят позитивные видеоролики о том, как начинают свой рабочий день гуру больших компаний. Йога, восточные медитативные практики, позитивное мировоззрение – зачем все это? От внутреннего настроя зависит внешний мир.

Каждый человек выбирает самостоятельно тот образ жизни и стиль ведения бизнеса, который для него наиболее комфортен. Нарушая законы Вселенной, трудно ждать от нее ответной щедрости. Быть может, именно поэтому миллионеры и миллиардеры регулярно сверяют свой курс со своим внутренним Я.

Настрой на успех гарантирован при умелом обращении со своим подсознанием, с визуализацией будущих побед компании.

Аристотель Онассис (1906-1975), греческий судовладелец, знаменитый миллиардер, говорил: «Нужно думать о деньгах день и ночь, они должны сниться, только тогда можно разбогатеть».

Умело поставить цель, грамотно разработать план ее осуществления, овладеть навыками продвинутого тайм-менеджемента и маркетинга – начало будущего успеха, работа над прежними ошибками.

Что нельзя делать в случае провала?

Нельзя:

• Жалеть себя
•  Отчаиваться
• Ругать себя и своих сотрудников
•  Искать виноватых
• Ссориться с компаньонами и соучредителями
• Экономить на внешней помощи консультантов и экспертов
• Покончить счеты с жизнью…

Что делать нужно и можно?

• Не вкладывать в бизнес на этапе его создания серьезных сумм стартового капитала, если нет уверенности в своих ресурсах, нет бизнес-образования, профессиональных сотрудников, сильной бизнес-идеи.
•  Провести анализ краха, сделать выводы и научиться на собственном опыте как нельзя вести свое дело.
• Обратиться к специалистам: профессиональным юристам, бизнес-консультантам, аудиторам и т.д. за помощью. Вполне вероятно, что бизнес можно еще реанимировать.
• Провести экономический анализ текущей ситуации с помощью экспертов, не жалея денег: гораздо большие затраты бизнес уже претерпел. Когда речь идет о спасении жизни человека, о средствах не задумываются. Бизнес – детище предпринимателя, который когда-то бездумно потратил деньги на неудачу. По сравнению с понесенными затратами это капля в море, способная вывести бизнес из тупика.
• Всегда иметь запасной вариант бизнеса, вовремя диверсифицироваться. Альтернативный вид своего дела нужно иметь постоянно, тогда гарантия полного разорения будет равна нулю. В одну корзину складывает яйца только недальновидный предприниматель.
• При составлении бизнес-плана учитывать все возможные варианты развития своего дела и заранее разрабатывать профилактический план выхода из тупика.
• Объединить усилия компаньонов и соучредителей, провести мозговой штурм среди сотрудников для выработки стратегии вывода предприятия из кризиса.
• Выбрать один из вариантов дальнейшего развития бизнеса:

√ провести банкротство

√ реанимировать

√ закрыть.

• Оценить свой потенциал: профессиональный и денежный. Если позволяют средства переждать негативный период, нужно набраться опыта, оглядеться по сторонам в поиске новых возможностей, необходимо остановиться, сделать перезагрузку.
• Освоить новую профессию, уйти в найм, заняться фрилансом, принять философию дауншифтинга, вспомнить о своей базовой профессии. Когда в судьбе уже были серьезные моральные и денежные потери, необходимо забыть о гордыне и высокомерии: шаг назад может стать спасительным в период кризиса.
• Начать новый проект, не требующий вложений.

Испытания выпадают на долю любого бизнесмена, потому главное правило человека, создающего свое дело, – никогда не сдаваться.

Примеры из личной практики

Неважно, сколько раз ты упал, важно, сколько раз поднялся…

Пример первый

Этот клиент обратился ко мне за помощью, написав электронное письмо: адрес он нашел на моем сайте тренингового центра. Зашел ко мне на сайт случайно, задав в поисковик запрос «как уйти из жизни легко». То ли поисковик сбойнул, то ли случайностей в жизни не бывает, однако решившийся на крайне радикальную меру человек стал моим клиентом.

Огромный, многомиллионный долг поставщикам товаров и услуг, задолженность по выплате зарплаты и налогов привели его к краю финансовой пропасти. Единственный выход, который он видел в тот момент, просто и легко уйти из жизни.

Столь печальный исход никаким образом не исправил бы положение, поскольку у горе-предпринимателя оставались жена и дети, которые могли стать мишенью для кредиторов. Начала консультирование с параллельной диагностикой психологического состояния случайного клиента и финансовой составляющей бизнеса. Нужно было понять, что и когда привело компанию к разорению.

Оказалось, что такой негативный исход был порожден бесконтрольностью за расходами, абсолютной бизнес-безграмотностью, неумением считать расходы и доходы, незнанием азов бухгалтерии. Каждый из нас получает в школе образование: нас учат писать и считать, думать и принимать решения.

Мы получаем высшее образование по самым разным специальностям в вузах и университетах, сдаем экзамены, ходим на лекции, становимся специалистами. Однако бизнес-образование для большинства предпринимателей считается ненужной тратой времени.

Управление бизнесом – процесс, не требующий знаний экономики, коммерции, психологии, бухгалтерии, права, рекрутинга? Почему подавляющее большинство бизнесменов – самоучки, постигающие трудную науку управления собственным делом на практике? Вот откуда такой шокирующий процент разорения малого и среднего бизнеса в первый год открытия.

Детальное изучение вопроса финансового коллапса моего клиента помогло найти слабые места и утечку денежных средств, выработать программу реанимации бизнеса. В течение трех месяцев была проведена тотальная чистка и ревизия всех вопросов управления, затем выбрано параллельное направление, способное дать поддержку на время ремонта бизнеса.

Это новое направление, принесшее быстрые деньги, сегодня стало главным делом предпринимателя.

Оптовые продажи продуктов, как вид деятельности, постепенно были сведены к нулю и полностью заменены на производство услуг населению.

Позитивный оптимистичный взгляд помог предпринимателю выйти из черной комнаты своих страхов, преодолеть кризис и найти свое новое высокодоходное дело. Кто ищет, тот всегда найдет.

Пример второй

Молодая предпринимательница, не изучив рынок, решила скопировать бизнес предоставления услуг у очень успешных местных бизнесменов.

Однако внешняя сторона бизнеса основывалась на секретных разработках, о которых, по понятным причинам, дама не подозревала.

Она взяла солидный кредит в банке, сняла офис, наняла сотрудников и стала рекламировать новую услугу, вкладывая в продвижение своего продукта огромные суммы.

При этом качество услуг было ниже среднерыночного, что быстро поставило предприятие на край финансовой пропасти. Ежемесячные платежи по аренде, зарплата персонала, проценты по кредиту и налоговое бремя за несколько месяцев бизнес из разряда стартапа перевели в статус «неудачного».

После того, как она обратилась ко мне за помощью, я провела оценку внутренних ресурсов и предложила ей два варианта: либо обучить персонал и заняться партизанским маркетингом, либо закрыть это направление бизнеса, поскольку качество услуги оставляло желать лучшего. Она выбрала второй вариант, нашла себе работу по найму и стала медленно погашать банковский кредит и задолженности по налогам.

Даже если корабль под названием «Собственное дело» медленно и верно идет ко дну, не стоит отчаиваться: всегда можно начать сначала, с самым главным достоянием – бесценным опытом. Не зря русская пословица гласит, что за одного битого двух небитых дают.

«Ты не можешь менять направление ветра, но всегда можешь поднять паруса, чтобы достичь своей цели», – так метко заметил Оскар Уайльд и был тысячу раз прав!

Источник

Источник: https://mentalklinik.ru/1459/

Кейс бюро «Щука»: как оценить работу дизайнера во времени и выйти из убытков

Пять лет назад дизайн-бюро «Щука» позиционировалось как студия, которая круто делает журналы: на их счету были «Большой город», Prime Russian Magazine, «Московское наследие». Но эпоха бумажных изданий заканчивалась, и с уходом ключевого заказчика — государства — партнеры Иван Величко и Иван Васин решили поменять концепцию, чтобы сохранить свой бизнес.

Приятели сфокусировались на рынке digital и задумались, как выстроить ценообразование. По инициативе Васина работу стали оценивать во временных затратах дизайнеров, но продешевили: стоимость в 2 тыс. рублей за час не давала зарабатывать. Накопив статистику, партнеры увидели, что сотрудники часто занижают свои затраты, боясь показаться неэффективными, и подняли цены на свои услуги.

Оценку времени доверили арт-директору, мотивировав его дополнительным гонораром в случае успеха. В результате во второй половине 2017 года «Щука» получила 2 млн рублей чистой прибыли. Васин и Величко рассказали Inc.

, как нащупывали подходящую формулу для расчетов с клиентами, убеждали сотрудников тщательно записывать, на что они тратят время, и почему один крупный клиент на самом деле не приносит много денег.

https://www.youtube.com/watch?v=UKdI4o0iJ4k

Иван Величко. Никита Бережной / Inc.

«Щуку» создали в 2003 году, чтобы студент МГУП им. Федорова Иван Величко и двое его партнеров смогли легально получить гонорар за иллюстрации. «Мы решили назваться по-русски и символически.

Решили, что нам нужно мифическое тотемное животное — не медведь и не волк, но что-то, что звучит угрожающе», — объясняет название дизайн-бюро его создатель Иван Величко.

Вместе с однокурсниками студент брал заказы на календари, сайты и иллюстрации, бюро потихоньку развивалось.

Дизайн-бюро продолжило работать после выпуска Величко из института в 2006 году.

Однажды он попросил однокурсника Ивана Васина, работавшего дизайнером в ИД «Коммерсантъ», помочь с проектом, в котором был нужен типографский опыт. Позже его сократили из ИД, и летом 2011 года они с Величко стали работать вместе постоянно.

Основной бизнес «Щука» делала на печатных журналах. Самым маржинальным изданием студии было «Московское наследие» столичного Департамента культурного наследия.

Но в 2014 году чиновники свернули сотрудничество со «Щукой» по непонятным причинам: возможно, их могли напугать слишком острые темы, которые поднимали в журнале профессиональные журналисты, собранные дизайнерами.

Позднее «Щука» перестала работать и с остальными журналами — рынок бумажных изданий схлопывался. Васин и Величко поняли, что студию надо придумывать заново.

млн рублей — выручка в 2017 году.

рублей — прибыль в 2017 году.

млн рублей — чистая прибыль во второй половине 2017 года.

млн рублей — выручка в первом квартале 2018 года.

млн рублей — чистая прибыль в первом квартале 2018 года.

Дизайнеры делали и айдентику, и брендинг, и digital, но не акцентировали на этом внимание: рынку рассказывали только о журналах. Величко говорит, что по этой причине рынок воспринимал «Щуку» как «странненьких людей», которые делают что-то, что давно устарело.

В 2015 году партнеры приняли решение отказаться от последнего журнала — Prime Russian Magazine. «Щука» сменила позиционирование, уйдя от образа изготовителей журналов, и вслед за этим «на горизонте» возник новый клиент — дейтинг-сервис Pure сразу с несколькими проектами.

Дизайнеры признают, что с журналами оценить стоимость рабочего процесса было проще, так как после сдачи номера работа над ним останавливалась. А в работе над брендингом и айдентикой «сроки как некая железная величина перестали существовать», в результате чего сбивался рабочий ритм и накапливались незакрытые платежи. «Щуке» потребовались инструменты для оценки временных затрат.

Изначально мы пытались сделать такую модель, в которой в рабочие часы дизайнеров включено вообще все. Мы взяли наш бюджет за предыдущий год и разделили его на количество часов дизайнеров — за ними закреплялись «кресла». Плюс мы добавили маржу — 20%. Тогда наш оборот составлял примерно 15 млн рублей, то есть по плану мы бы заработали около 3 млн за год.

Разговор о необходимости записывать время, потраченное на проекты, неоднократно возникал с сотрудниками. Мало кому нравится следить за временем.

Мы решили оценивать работу в часах с помощью сервиса Timely. Мы присылаем Pure отчет в pdf и указываем, на какой проект потрачено время и что за человек его делал. Система работы непосредственно по часам у нас только с ними, остальным клиентам мы не показываем отчеты.

С Pure мы договорились на почасовую оплату — они закрывают треть нашего бюджета, и мы делаем много видов работ для

Иван Васин. Никита Бережной / Inc.

них. Это помогло убедить сотрудников следить за рабочим временем. Мы говорили: «Ну, ребят, нам платят вот за такой счет». Нам удалось это продать, и это гарантировало бесперебойную оплату в конце каждого месяца. Эти отношения приносили нам постоянный доход.

Сотрудники склонны занижать количество потраченного времени, опасаясь претензий и с нашей, и с клиентской стороны. Никто не хочет быть неэффективным. Дизайнеры не учитывали временные затраты на ресерч и внутренние обсуждения, а записывали только часы на непосредственную работу над проектом клиента.

Оказалось, что 2 тыс. рублей за рабочий час дизайнера — это слишком мало. Даже если мы будем работать так все время, без сбоев, у нас все равно не получится стабильно окупать проекты.

Выяснилось, что сотрудники работают не по 7 часов в день, как закладывалось, а по 6, много времени уходило на пресейлы и собственное портфолио, к тому же случалось, что на всех дизайнеров не хватало входящих проектов. Это мелочи, но нам пришлось их учитывать.

А поначалу казалось просто: делишь бюджет на часы дизайнеров и получаешь ставку.

Pure мог загрузить нас работой и предлагал дать скидку за увеличение объема. А мы считали и приходили к выводу, что не можем дать скидку на этот объем. И что чем меньше этого клиента при тех ставках, о которых мы договорились, — тем лучше.

Накопив статистику, мы узнали, что регулярно делаем проекты дольше, чем планировали. Например, подготовка айдентики занимает не 120, а 220 часов, записанных сотрудниками. Раньше всё выглядело более оптимистично.

Иван Величко. Никита Бережной / Inc.

Мы осознавали, что что-то идет не так, и в мае-июне 2017 года стали пытаться продавать свои услуги дороже. Проекты продолжали продаваться.

Для западных коллег мы подняли ставки с 30 евро до 60 евро за час, а стоимость «кресла» для российских клиентов постепенно выросла с 2 до 3 тыс. рублей. Цену на айдентику мы подняли до 350 тыс. рублей, а затем и до 650 тыс.

рублей, и она все еще продолжала продаваться.

Мы наделили административными обязанностями арт-директора — теперь он вместо нас дает оценку временных затрат. Сначала он очень сильно ошибался: говорил, что команде достаточно

300 часов, а в результате проект затягивался еще на 100 часов. Тогда мы сказали ему, что он получит премию, если улучшит результат в следующем проекте.

То есть если клиент купит проект по той цене, которую мы назовем, исходя из оценки арт-директора, а команда уложится в срок. Он очень хорошо заложился, и мы поделились с ним сверхгонораром.

Он перестал считать робко, начал считать широкими мазками, и время начало сходиться точнее.

С Pure мы просто передоговорились. Мы сделали им новое предложение и отошли от плоской ставки. Минимальная ставка для них стала чуть меньше 3 тыс. рублей, а ставки более квалифицированных сотрудников выросли. Сейчас их проекты приносят нам примерно треть выручки, раньше — около 70%.

Всем остальным клиентам мы выставляем фиксированные бюджет и время. Но мы все равно планируем бюджет и «осмечиваем» время заранее, пользуясь статистикой. Иногда мы предлагаем и другим платить за часы, но такой системы отношений у нас пока ни с кем больше нет.

Мы не хотим работать так со всеми, потому что такая модель приносит не очень большой доход. Маржа зафиксирована, и она получается чуть меньше, потому что бывают потери, когда сотрудник напортачил. В таком случае мы не можем вписать потраченные им часы в отчет, потому что заказчик может предъявить претензии.

За счет повышения стоимости работ и более точной оценки временных затрат мы заработали 2 млн рублей чистой прибыли во втором полугодии 2017 года. Оно было полностью плюсовое, кроме декабря, когда нам не успели оплатить несколько проектов (оплаты перешли на следующий год). В итоге мы закрыли 2017 год в ноль.

Мы перестали брать проекты стоимостью меньше 500 тыс. рублей. Средний бюджет проекта у нас — 700 тыс. Разматывать маховик пресейла и концептуального проектирования меньше, чем за 500 тыс.

, когда у нас это не на потоке и когда мы оба включены в каждый проект, — нецелесообразно.

Даже если дизайнеру вдруг нечего делать, лучше отказаться от дешевого проекта и занять его обновлением портфолио на сайте.

У нас настолько маленькая маржа, что из-за болезней, декретов и овертаймов ее очень легко потерять. Оборот сейчас — 25 млн рублей в год.

Нормальная прибыль в соответствии с бизнес-планом составляет 20%, то есть 400 тыс. рублей в месяц.

Конечно, сейчас, когда мы оперируем от месяца к месяцу то двумя, то тремя миллионами, это слишком хрупкая маржа: овертайм в 100 часов очень легко упустить.

Мы хотим увеличить оборот в 2-3 раза — до €1 млн — и поднять маржинальность до 30% за счет снижения транзакционных издержек и более четкой постановки задач. Увеличив количество входящих проектов, мы

Иван Васин. Никита Бережной / Inc.

сможем выбирать из них максимально маржинальные и создавать горизонт планирования: не принимать все проекты сразу, а предлагать заказчикам приступить к работе позднее. Сейчас наш горизонт небольшой — всего месяц. Пресейл занимает месяц, а в идеале нужно растянуть этот период до двух месяцев. Это убережет нас от простоев.

На счетах у нас есть финансовая подушка — около 4 млн рублей — в районе двухмесячного оборота. Стараемся не опускать эту сумму ниже 3-4 млн, чтобы решать ситуационные проблемы.

Мы хотим расширить команду, чтобы не выполнять все обязанности вдвоем в режиме электровеника. Нам нужны еще один арт-директор, копирайтер, стратег, дизайнеры и разработчики. Сейчас мы и креативные директора, и за макетами смотрим, и пакеты с мусором выносим, и финансы считаем, и в соцсети пишем сами.

проблема, которую нам надо решить, — охват. Наши ценники в два раза ниже, чем у крупных агентств.

Но наша интеллигентность не позволяет лупить рекламу в с утра до вечера и постоянно выкладывать все, что мы делаем. Мы слишком долго думаем, как любопытно подписать фотографию для соцсетей.

Чтобы преодолеть этот внутренний барьер, мы собираемся делегировать такие задачи.

Источник: https://incrussia.ru/fly/kejs-byuro-shhuka-kak-otsenit-rabotu-dizajnera-vo-vremeni-i-vyjti-iz-ubytkov/

Как с минимальными потерями выйти из партнерства?

                                                                   Вопрос как выйти из партнерства должен стоять еще до начала партнерского бизнеса. Как показывает статистика, удачное компаньонство в малом бизнесе – явление довольно редкое.

Я не встречал точной статистики — сколько бизнесов распадаются именно из-за неудачного партнерства. Но если даже предположить, что это часть из 90% неудавшихся бизнесов (а это мировая статистика), то количество их будет очень велико.

Поэтому  (я об этом писал в статье)  так важно решить еще в начальной стадии бизнеса, как партнеры будут расходиться.

                    Когда партнеры по бизнесу расходятся

      И в этой статье я хочу дать несколько советов, как выйти из партнерства с минимальными потерями для компаньонов и для малого бизнеса.

     Для начала давайте разберемся, в каких случаях совладельцы расстаются, выходят из бизнеса, когда они хотят выйти из партнерства и должны решать вопросы раздела совместной собственности.

     Естественно, когда бизнес обанкротился, и никто из совладельцев не желает его продолжать. В этом случае необходимо максимально распродать все имущество бизнеса —  основные средства, производственные заделы, остатки материалов и комплектующих и т.д. Вырученные деньги, прежде всего, должны пойти на оплату долгов бизнеса.

Ну а оставшиеся должны быть поделены в соответствии с договором о разделе прибыли между совладельцами. Если вырученных от распродажи денег не хватило на покрытие долгов бизнеса, оставшаяся часть долга должна быть поделена между совладельцами пропорционально их доле владения бизнесом.

 В такой же пропорции следует разделить все оставшееся после распродажи имущество.

     Точно такая же процедура распила и при закрытии нормально работающего бизнеса, который компаньоны решили не продолжать, а продать не удалось.

     В случае продажи малого бизнеса, вырученная сумма (возможно, после уплаты налогов) делится между бывшими партнерами в соответствии с договором о разделе прибыли.

     Теперь перейдем к наиболее часто встречающимся случаям расторжения партнерства – выходу одного из партнеров из бизнеса. Причин для этого может быть множество. Я не стану их даже перечислять.

Процесс этот не простой. Ведь недаром говорят, что в бизнес довольно легко войти, сложно из него выйти.

А выйти одному из компаньонов нужно так, что бы оставшиеся компаньоны (один или несколько) могли продолжать бизнес.

     Существует на практике несколько способов расставания с компаньоном. Я их буду приводить в порядке предпочтения.

    Самый безболезненный вариант выхода партнера из бизнеса

    Самый, на мой взгляд, безболезненный для бизнеса вариант как выйти из партнерства. Оставшиеся партнеры (партнер) выкупают у выходящего из бизнеса компаньона его долю. Это могут сделать оставшиеся компаньоны за свои деньги.

Они это могут сделать и за счет денег бизнеса, разделив выкупленную долю пропорционально между собой. Но не всегда это удается
сделать безболезненно. Прежде всего, непременно возникает вопрос оценки стоимости бизнеса на текущий момент и стоимости доли выходящего совладельца.

 Если этот вопрос упущен в договоре о партнерстве, разрулить мирно возникшую ситуацию будет очень сложно.

   Чаще всего такая ситуация может быть разрешена только длительным судебным разбирательством, что наносит существенные материальные убытки обеим сторонам (да и о моральной стороне не следует забывать).

Поэтому вопрос оценки стоимости бизнеса и процесс выхода одного из партнеров из бизнеса должен быть самым тщательным образом разработан и прописан на стадии подготовки к открытию бизнеса.

И там же необходимо прописать, что преимущественное право покупки доли бизнеса уходящего партнера имеют его совладельцы.

                     Продажа доли уходящего партнера

    Если остающиеся партнеры не могут, или не хотят выкупить долю бизнеса уходящего партнера, он может ее продать человеку со стороны. Но этот вопрос так же необходимо зафиксировать в договоре о партнерстве.

Продажа стороннему человеку таит в себе очень много подводных камней. Прежде всего – стоимость продаваемой доли бизнеса.

Она может быть явно завышенной и, купивший эту долю, будет считать свое участие в общем бизнесе гораздо выше реального.

    Поэтому стоимость продаваемой доли бизнеса непременно должна быть согласована со всеми партнерами, а не быть делом продавца и покупателя. Большую опасность для бизнеса таит в себе и возможная несовместимость приходящего в бизнес нового компаньона, с оставшимися.

Редко вхождение в малый бизнес нового, практически не знакомого компаньона проходит без эксцессов. И мне кажется, что лучше всего прописать в договоре о партнерстве пункт о невозможности продавать партнерам свою долю в малом бизнесе третьему лицу без согласия на эту сделку всех партнеров.

Если этого не сделать, выходящий из бизнеса партнер может провести такую сделку через суд.

                              Раздел бизнеса на части

      Одним из вариантов выхода одного из компаньонов из бизнеса может быть просто раздел бизнеса на две или более частей. Т.е. один бизнес разделить на два или более малых бизнесов.

Этот вариант подходит далеко не для всех бизнесов. Например, если в основе бизнеса лежит производственный процесс с оборудованием, которое невозможно разделить.

Или даже магазин с принадлежащим бизнесу небольшим помещением, которое даже на двоих невозможно разделить.

     Обычно разделу подлежат малые бизнесы из сферы услуг. Например, два компаньона по ремонту электронной техники могут практически без ущерба разойтись, разделив приборы, инструмент и наемный персонал. Еще проще оформить развод и бизнесам, работающим в интеллектуальной сфере. Например, адвокаты, программисты могут легко разделить, при необходимости, свои бизнесы.

           Что делать в случае смерти одного из партнеров

    Нельзя обойти вниманием и такой, не очень приятный, вопрос выхода из бизнеса, как свыйти из партнерства в связи со мертью одного из партнеров. В случае смерти одного из компаньонов, наследники умершего имеют права на его часть в бизнесе.

Они могут воспользоваться этими правами несколькими путями. Они могут продолжать участвовать в деятельности бизнеса в соответствии с долей полученного наследства. Т.е. становятся полноправными совладельцами бизнеса.

Они могут продать свою долю в бизнесе оставшимся компаньонам, как это описано в первом варианте.

     Некоторые малые бизнесы предусматривают и вариант принятия решения наследниками покойного в зависимости от состояния бизнеса. Например, если бизнес находится в плохом состоянии, они могут просто отказаться от своей доли в бизнесе и не нести ответственности за его дальнейшую судьбу.

Следует определить и еще один аспект этого вопроса. Наследники, как правило, наследуют финансовую составляющую бизнеса, но не наследуют право управления бизнесом. К примеру, если умерший компаньон был директором, то это не значит, что его наследник получает этот пост.

Во многих странах существуют законы, регламентирующие различные аспекты наследования части бизнеса. Но не во всех странах и не на все случаи жизненных ситуаций. Поэтому в договоре о партнерстве необходимо предусмотреть и эту ситуацию.

Ведь бывают случаи, когда оставшиеся компаньоны прибегают к различным уловкам, что бы уменьшить долю наследников. 

        Когда для выхода партнера из бизнеса следует обращаться в суд

    Следует рассмотреть и еще одну, не совсем приятную, ситуацию. Это ситуация, когда совладельцы бизнеса, не смогли прийти к согласованному решению по выходу одного из партнеров из бизнеса.

Тогда рассмотрение решения как выйти из партнерства передается в суд. Через суд совладельцы могут добиваться и вывода одного из партнеров их бизнеса.

Это может быть  в случае, когда они считают, что пребывая  в бизнесе, он приносит ему убытки или другой вред.

     Как правило, судебные разбирательства идут очень долго. За это время обе стороны несут  материальные потери. Судебные решения могут быть совершенно противоположны ожиданиям сторон. Поэтому этот вариант раздела бизнеса следует использовать в случае крайней необходимости. Лучше пойти на уступки друг другу и договориться между собой.  

Источник: https://malbusiness.com/kak-s-minimalnyimi-poteryami-vyiyti-iz-partnerstva/

Вовремя выйти из бизнеса RosInvest.Com – Венчур, управление, инвестиции / RosInvest.Com /

2877

В развитых странах к основным причинам продажи малого бизнеса относят достижение пенсионного возраста владельцем (вкупе с нежеланием детей продолжать семейный бизнес), а также переезд на новое место жительства.

В России главными побудительными мотивами служат необходимость срочной расплаты по долгам и хроническая неспособность компании приносить доход.

И если продавать проблемный бизнес надо было «еще вчера», то с учетом срока экспозиции1 «завтра» может быть слишком поздно.

Стоимость компании

Один из факторов, влияющих на стоимость компании, — ее устойчивость, условно выражаемая в формуле 1-3-5. Покупка бизнеса, существующего менее года, слишком рискованна: до 70% предприятий не доживает до первого дня рождения.

Вторым рубежом считаются три года, однако и это возраст, когда говорить об абсолютной устойчивости бизнеса к внутренним и внешним воздействиям пока рано. После пяти лет успешной работы вероятность банкротства резко снижается.

По моим исследованиям, в долгосрочной перспективе выживает до 80% организаций, перешагнувших этот рубеж.

https://www.youtube.com/watch?v=b9BP0XszOVA

За пять лет жизненного цикла большинство малых и средних компаний проходит стадию детства и ранней юности, окупает вложенные средства и в той или иной степени приближается к зрелости.

На этой стадии обычно происходит стабилизация доходов, а для дальнейшего роста требуются значительные инвестиции в материальные активы и человеческий капитал.

И если бизнес перерастает своего владельца и становится «акселератом»2, то выведение его на новую траекторию бывает невозможным без привлечения прямых инвестиций или дружественного поглощения отраслевым инвестором.

Грамотная exit – стратегия

Существует устойчивое мнение, что бизнес надо продавать на пике доходности, тем самым максимизируя его стоимость. Однако это совсем не так. В этом случае покупатель заплатит вам только за текущие доходы, потому что гипотетическая будущая выгода целиком зависит от возможностей нового владельца, в том числе и материальных.

Самым разумным решением было бы выгадать именно тот период, когда на фоне устойчивого роста до стадии зрелости осталась пара–тройка лет. Если покупатель убедится в том, что ему достанутся самые «сливки» без дополнительных вложений, тогда можно говорить о максимальной цене для продавца. Так и поступают наиболее талантливые предприниматели.

К примеру, Олег Тиньков гордится тем, что вышел из всех предыдущих проектов именно на этой стадии жизненного цикла.

Владельцы малых и средних компаний на интуитивном уровне способны почувствовать или предугадать усиление конкуренции и первые признаки замедления роста в своей рыночной нише.

Порой в этом им помогает государство, объявляя об усилении регулирования или мерах, которые послужат снижению входного барьера. Когда рынку остается расти еще четыре–пять лет — самое время начинать предпродажную подготовку.

Если предприниматель обратится ко мне со словами: «Чувствую, что моему бизнесу остался год–полтора комфортной жизни», — ему еще можно помочь.

Круг потенциальных покупателей сужается: конкуренты уже не дадут достойную цену, а «покупатели, руководствующиеся финансовыми соображениями», тоже не дураки и будут исследовать перспективы рынка. Хуже, если клиент, прекрасно все понимая про свой рынок, не сообщает эту существенную информацию брокеру: возрастает риск проработать с ним полгода впустую.

Скажем, государство через пару месяцев вводит лицензирование производителей парфюмерной продукции, требование по установке оборудования для утилизации барды (отходов брожения) на спиртзаводах или снижает планку обязательного аудита в четыре раза… Все это примеры из реальной жизни, когда продать предприятие в соответствующих отраслях дороже стоимости его материальных активов не удастся. Причины могут быть и сугубо внутренними. Например, заканчивается договор аренды (причем у продавца твердая установка: «Пусть покупатель сам ищет новое помещение!») или утрачен контроль над менеджментом и на предприятии воруют в крупных объемах.

Однажды я консультировал замечательного предпринимателя, талантливого инженера и умелого организатора (удивительно, но это был один человек, а не три).

Задуманный и воплощенный им в жизнь проект по гибке профильной трубы, идущей на изготовление офисной мебели, нуждался в срочной продаже, поскольку через полгода ожидалось вхождение на этот пока свободный рынок очень крупного игрока.

А другой предприниматель пытался избавиться от убыточного производства чипсов под угрозой скорого открытия калужского завода фирмы Lay’s. Избавиться, впрочем, предполагалось по заоблачным ценам, поэтому результат был предсказуемо отрицательный.

В какой-то мере на цену бизнеса влияет и сезонный фактор. Производители кваса и газированной воды по-своему правы, начиная поиск покупателей зимой, чтобы выйти на сделку к началу летнего сезона.

А вот логика владельцев одной компании по производству кровельных материалов для меня оказалась совсем непонятна: «Мы хотим отработать высокий сезон строительства и продать бизнес, исходя из этих показателей».

Получается, что покупатели, заплатив за доходы, полученные прежними владельцами, полгода будут ждать нового сезона. Этой же искаженной логикой обусловлен и осенний всплеск активности по продаже туристических агентств.

А опоздавшим будет сопутствовать успех, только если они умерят свой «предел мечтаний» о стоимости бизнеса.

Источник: https://RosInvest.com/page/vovremja-vyjti-iz-biznesa